Mijn vorige column werd opmerkelijk vaak gelezen en gedeeld. Dat vind ik leuk als columnist, maar dat vind ik vooral leuk als adviseur en coach op het vlak van leiderschapsvraagstukken.

Blijkbaar maakt mijn oproep om een nieuwe lading te geven aan het begrip leiderschap veel los. Vooral het concept van collectief leiderschap lokte veel reacties uit: het ‘samen’ raakt een snaar.

De illusie van de alleskunner

Dat zit er overigens al een tijdje aan te komen. Stap één in de denkrichting van leiderschap als collectief proces werd al rond 2007 gezet, met de erkenning van het feit dat dé ideale, almachtige leider niet bestaat. Deborah Ancona, Thomas Malone, Wanda Orlikowski en Peter Senge pleitten toen bijvoorbeeld voor de incomplete leider, die weet wat zijn sterke en zwakke kanten zijn en beseft dat hij of zij een organisatie niet alleen kan leiden.

De voornaamste taken van een leider liggen volgens hen vooral op het vlak van betekenis geven aan de ontwikkelingen in de omgeving of de markt, het bouwen van relaties op basis van wederzijds vertrouwen, het ontwikkelen van enthousiasmerende toekomstbeelden en het uitdenken van (nieuwe) manieren om die te verwezenlijken.

Dat is heel wat. Dat kan dus ook niemand in z’n eentje.

Even wennen

Toch is het loslaten van het beeld van de leider als solitaire, omnipotente voorman nog even wennen. Dat was eind vorig jaar bijvoorbeeld af te lezen aan de reactie in de media op de tweehoofdige opvolging van DSM-leider Feike Sijbesma. ‘Hoogst ongebruikelijk’, schreef NRC Handelsblad. ‘Waarom zet DSM twee kapiteins op een schip?’ kopte de Volkskrant. ‘Wat als ze ruzie met elkaar krijgen?’

Daar zou je een andere vraag tegenover kunnen stellen: ‘Wat als de eenzame leider vastloopt?’.

Paul Polman, voormalig topman van Unilever, is het levende voorbeeld van dat scenario.

Buiten zijn bedrijf wist Polman op het gebied van duurzaamheid en klimaat bergen te verzetten vanuit een collectieve inspanning. Denk aan zijn werk met de VN en diverse ngo’s. Binnen de behoudende Unileverorganisatie wilden de collectieve bezieling en verantwoordelijkheid (lees: leiderschap) die hij voor ogen had daarentegen maar niet tot bloei komen. Ik had Polman én Unilever gegund dat hij als CEO zijn leiderschap meer had kunnen delen. Dan had Unilever veel grotere duurzame stappen kunnen zetten.

De kracht van het collectief

Gedistribueerd leiderschap gaat niet langer uit van de beperkingen van het individu, maar van de kracht van het collectief. Die volgende stap zette eerder genoemde Deborah Ancona in 2017, deze keer samen met Elaine Backman. In dat nieuwe leiderschapsconcept werken verschillende leiders dwars door de verschillende organisatieniveaus en -grenzen met elkaar samen. Sommigen bekleden formele posities met zeggenschap, sommigen niet.

Ondernemend en flexibel

Dat gedistribueerd leiderschap belangrijke voordelen heeft, toonden niet alleen Ancona en Backman aan; ook in de praktijk is dit inmiddels waar te nemen. Buurtzorg is wellicht het bekendste voorbeeld van een organisatie die gedeeld leiderschap succesvol heeft toegepast. Ik zag het ook bij organisaties als Spirit jeugdzorg, IT-bedrijf Schuberg Philis en kinderwagenproducent Easywalker.

In organisaties met een gedistribueerde vorm van leiderschap identificeren formele én informele leiders zich sterk met het doel en de betekenis van hun organisatie. Ze worden ondernemender: medewerkers wachten niet op ‘richting van boven’, maar nemen leiderschap en initiatief tot samenwerking en verandering. Ze worden flexibeler en weten risico’s beter in te schatten en te managen. En dat allemaal ook nog eens in lijn met dat waar de organisatie voor staat.

Hoe mooi kan het zijn?